Tegoroczna Agilia, a przynajmniej jej pierwszy dzień, upłynął mi mocno pod hasłem zwinności organizacji. W programie widać wyraźny ślad idei „agile to coś znacznie szerszego niż software development” i prezentacje z tego nurtu najbardziej zapadły mi w pamięć. Przytoczę myśli i idee przekazane w kilku najlepszych.
Keynote otwierający całą konferencję, to opowieść o tym, jak się tworzy zespoły odnoszące sukces w Ferrari. Mario Almondo rozpoczął swoją prezentację dość zaskakująco, bo dużo czasu poświęcił porażkom, które są jego zdaniem nieodłącznym elementem rzeczywistości każdego, kto podejmuje działanie. Przytoczył kilka przykładów wpadek i mocno eksplorował temat tego, jak dużo miejsca na porażki daje się zespołom i jakie wnioski się po nich wyciąga. Mario uważa, że mimo, że wygrywał wiele razy w swojej karierze, najwięcej nauczyły go trudne momenty, gdy jemu i jego zespołowi nie udawało się realizować tego, co zamierzali.
Innym mottem, które przekazał Mario było stwierdzenie „w trudnych sytuacjach tradycyjne sposoby myślenia nie wystarczą i zawsze musisz wymyślić coś nowego, by odnieść sukces”. Podkreślił też, że w jego przypadku (Ferrari!) IT zawsze było i jest częścią „core” biznesu. Sekretem sukcesu dla Ferrari jest ustanowienie kultury ciągłej zmiany, gdyż to zmienianie się powoduje wygraną. Radykalną granicą, do której dążą jest, „zerowy czas od pomysłu do wdrożenia” – wszystko co jest dłuższe, a w szczególności rozbudowane procesy planowania i zatwierdzania, powodują utratę rynku. Żeby takie rzeczy były możliwe, metoda zarządzania firmą uległa zupełnemu odwróceniu, kontrola tego, co jest realizowane w zespołach, odbywa się poprzez kulturę pracy i wartości, a nie poprzez ścisłe reguły. A jeśli już muszą być ustalone reguły, są to granice, wewnątrz których można się poruszać, a nie wytyczne, co należy robić.
Prezentacja Mario była inspirująca i bardzo podkreślała środowisko uczenia się, w którym porażka jest ważną częścią usprawniania się, oraz kulturę zarządzania poprzez wspólne wartości, a nie poprzez system reguł i nakazów. Czegoś, czego zabrakło, to w mojej opinii większej ilości konkretnych przykładów formowania zespołów, porażek i sukcesów osiągniętych razem – jestem pewien że zespół Formuły 1 ma takich opowieści mnóstwo, a niestety w czasie prezentacji Mario nie poszerzył zbytnio żadnego z takich fragmentów.
Drugą prezentacją dnia, wartą wyróżnienia, było case study na temat Beyond Budgeting, przekazane przez Bjarte Bogsnes, który na co dzień zajmuje wysokie stanowisko menedżerskie w HR Statoil i prowadzi inicjatywę wzmacniania nurtu Beyond Budgeting w tej firmie. Bjarte rozpoczął od stwierdzenia, że firmy, gdy rosną, stają się powolne, podobnie jak starzejący się człowiek, ale organizacja ma zawsze wybór, czy chce być powolna. Przytoczył menedżerski paradoks innowacji – wszystkie firmy deklarują, że chcą być innowacyjne, szybkie, poszerzać rynek o nowe okazje i odkrycia, ale jednocześnie do zarządzania takimi ideami menedżerowie podchodzą ze strachem, szukają dobrych praktyk i zatrudniają konsultantów, którzy powiedzą im, co mają myśleć. Bjarte porównał to do wyboru, jaki mają przedstawiciele władz lokalnych przy organizacji ruchu na skrzyżowaniu – mogą postawić światła, które w uporządkowany sposób będą regulowały ruch na podstawie zaprogramowanego cyklu albo mogą zbudować rondo, którego organizacja ruchu będzie oparta o najświeższe informacje i zgodna z aktualnymi potrzebami chwili. Bjarte przytoczył, że udowodniono w badaniach, że rondo jest bardziej wydajne jako sposób organizacji ruchu, ale jednocześnie jest trudniejsze dla kierowców. W realiach organizacji tradycyjne podejście jest podobne do organizacji ruchu przez światła – wybierane są rozwiązania proste w zarządzaniu przez menedżerów, mimo, że inne z nich, trudniejsze dla menedżerów, są bardziej wydajne. Statoil postanowił złamać tę popularną regułę i stąd, przy zmianach organizacyjnych, kierują się wydajnością procesu, nawet jeśli jakaś zmiana będzie trudniejsza w realizacji dla ich menedżerów. Dodatkowo Bjarte podkreślił złożoność świata – podejmowanie decyzji na podstawie rzadko odczytywanych informacji jest zbytnim uproszczeniem, przy tworzeniu i ewoluowaniu organizacji trzeba wziąć pod uwagę VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) – żadne plany roczne w zderzeniu z tymi zjawiskami nie utrzymają się przy życiu.
Jeszcze jedną koncepcją, która leży u podstaw filozofii zarządzania w Statoil, jest Teoria X i Teoria Y . Teoria X głosi, że ludzie są leniwi, nie lubią swojej pracy i jeśli tylko dać im okazję, będą oszukiwać swoją firmę. Teoria Y zakłada, że ludzie są dobrzy i chcą być w pracy traktowani jak dorośli, którym można ufać. Bjarte nie kwestionuje tego, że istnieją firmy o stabilnym otoczeniu biznesowym i wiarą, że teoria X w zarządzaniu się sprawdza – w takich firmach coś, co nazwał (i później zdefiniował) jako tradycyjne zarządzanie może się sprawdzać. Nie chcąc się wdawać w dyskusje na temat wyższości jednego z podejść nad innymi, stwierdził wraz z grupą menedżerów w swojej firmie, że przynajmniej w Statoil jest inaczej – ich otoczenie biznesowe jest bardzo zmienne, a ludzie chcą dobra swojej firmy. Gdy rozpoczęli zmianę na nowe podejście do zarządzania, reakcją menedżerów był strach przed stratą kontroli, ale Bogsnes ucina ten strach – tak naprawdę tradycyjny menedżer ma tylko iluzję kontroli. Raportowanie i cykle planistyczne są tylko namiastką kontroli, w porównaniu do tego, co daje na przykład powszechna transparencja, będąca składową nurtu Beyond Budgeting. W zmianie modelu zarządzania w szczególności nie pomaga, jeśli menedżerowie w organizacji nadają komunikaty z Teorii Y („ufamy Wam”, „pracownik jest naszą wartością”, „innowacja jest dla nas ważna”), ale procesy zarządzania są silnie osadzone w Teorii X („wytłumacz się z kosztów podróży”, „uzyskaj zatwierdzenie wydatków”, „zaplanuj szczegółowy budżet na rok naprzód”). Z takimi procesami trzeba szybko zacząć walczyć, bo pracownicy firmy będą czuli duży dysonans poznawczy.
Bjarte wprowadził też pokrótce definicję Beyond Budgeting i pokazała kilka przykładów firm, które pracują według tych idei. Samo zdefiniowanie tego podejścia zasługuje jednak na osobny artykuł, więc zamiast podsumowania podam na ten moment wyłącznie link do 12 zasad stojących za nurtem Beyond Budgeting. Jak sam Bjarte zauważył, wiele z nich znajduje swoje odpowiedniki w manifeście agile.
Ostatnią częścią prezentacji było kilka szczegółów na temat zastosowania Beyond Budgeting w Statoil. Cała idea zaczęła być implementowana w 2005 roku przez ówczesnego CEO i co zaskakujące – nadal nie skończyli tej transformacji. Jak sam Bogsnes podkreśla, postęp jest naturalny i powolny, zmiana kulturowa dotyczy całej firmy i zwłaszcza menedżerowie muszą się do nowego podejścia przyzwyczaić, ale za to efekty są stabilne i trwałe. Ciekawym komentarzem na temat strategii wdrażania jest rada „nie marnuj czasu na tych, którzy rozumieją nowe podejście, ale świadomie nie chcą go stosować” – czas działa na niekorzyść takich sceptyków i albo zorientują się, że nie mają innego wyjścia, albo odejdą z firmy, ale nie sposób przekonać ich do zmienienia swojego sposobu postępowania wcześniej niż sami do tego dojrzeją.
Bjarte uchylił też rąbka tajemnicy na temat tego, jak ustalane są cele w Statoil. Przede wszystkim jest to proces wielostronny, a nie tylko zwykłe kaskadowanie w dół szczebli organizacji. Ustalana jest strategia, zestaw KPI, które będą świadczyły o kierowaniu się w prawidłową stronę, konkretne akcje, które pomogą osiągnąć zamierzone efekty, i z tego na każdym szczeblu organizacji „tłumaczone” są konkretne cele – jak dana jednostka może przyczynić się do realizacji strategii. Co dodatkowo istotne – 50% oceny bazuje na tym, czy cele są zrealizowane, ale drugie 50% – na tym jaką metodą udało się je osiągnąć. Dotarcie do celu jak i sposób realizacji celu są równie ważne. Jakkolwiek cele nie byłyby ustalone, w dowolnym momencie można je zmienić, jeśli są to zmiany małe, wystarczy poinformować przełożonego, że się to zrobiło, jeśli zmiany są duże – trzeba uzyskać aprobatę przełożonego. I świadomie pozostaje niedodefiniowane, co to znaczy mała czy duża zmiana, każdy w organizacji musi sobie sam odpowiedzieć na to pytanie. Statoil wierzy w decentralizację takich decyzji i jak najmniejszą ilość regulacji procesów.
Pierwszego dnia konferencji swoje wystąpienie miał też przedstawiciel Future Processing, Paweł Pustelnik. W swojej prezentacji opowiedział na temat kultury swojej organizacji, pokazał też filmy, z których tę kulturę można było poznać. Przykładów konkretnych technik i praktyk stosowanych w organizacji Paweł pokazał bardzo dużo (m.in. olimpiada firmowa, linia czasu z historią firmy na korytarzu, inicjatywy wymiany wiedzy, wewnętrzna książka opisująca kulturę firmy), ale z racji ich specyfiki trudno jest je tu przytoczyć (większość z nich najtrafniej zobrazowały krótkie filmy i zdjęcia), zdecydowanie polecam zapoznanie się ze slajdami i odwiedzenie wystąpienia przedstawiciela Future Processing przy okazji kolejnych konferencji.
Ostatnią wartą wspomnienia prezentacją było wystąpienie Janet Gregory „Agile Testing”. Janet wymieniła kilka podstawowych idei, jakie wiążą się z testowaniem i rolą testera w zwinnym zespole. Przede wszystkim testowanie jest aktywnością, a nie fazą, więc silnie zaleciła unikanie traktowania testów jako coś, co robimy pod koniec iteracji. Przypomina to mini-waterfall i jest zaprzeczeniem jednej z zasad stojącej za manifestem agile – równomiernego tempa pracy. Janet przytoczyła 6 praktyk budujących zaufanie zespołu do testowania w agile:
- korzystanie z prawdziwych przykładów
- wykonywanie testów eksploracyjnych
- testowanie całych feature’ów i systemu
- ciągłą naukę
- czułość na kontekst, w jakim się buduje produkt
- pozostawanie w kontakcie z rzeczywistością
Żeby zobrazować, jaką różnicę może robić praca nad konkretnym produktem, przy wykorzystaniu konkretnych przykładów, Janet zaproponowała proste ćwiczenie. Podzieliła uczestników na pary i poprosiła, by jedna osoba z pary odwróciła się tyłem do ekranu, a druga opowiedziała o rysunku, jaki znajdował się na następnym slajdzie (w tym konkretnym przypadku było to zdjęcie pewnego domu). Po upłynięciu umówionego czasu osoba, która do tej pory tylko słuchała opowieści o tym obrazku, miała podzielić się wrażeniami na temat różnic między wyobrażeniem zbudowanym na podstawie opowieści, a tym co faktycznie zobaczyła. Janet wskazuje, że dokładnie z tym samym problemem (bo w większości grup rozdźwięk między obrazem a słowami był zauważalny) mamy do czynienia w czasie pracy nad backlogiem i nad kryteriami akceptacji, gdzie opowieści abstrakcyjne mają się nijak do bogactwa dyskusji, jakie wywołuje użycie konkretnych przykładów w konkretnym kontekście.
Zamiast podsumowania Janet pokierowała do konkretnego slajdu, przygotowanego przez Growing Agile, który zbiera idee Agile Testing w postaci manifestu.
Pierwszy dzień konferencji zawierał kilka bardzo wartościowych prezentacji, pobudzających do myślenia i inspirujących do zastanowienia się nad zwinnością na poziomie całej organizacji, na poziomie osadzenia takiego sposobu myślenia w kulturze organizacji. Mam nadzieję, że drugi dzień będzie porównywalny jeśli chodzi o jakość wystąpień, spodziewajcie się drugiej części relacji już niebawem.
